Kênh phân phối luôn là huyết mạch của doanh nghiệp (DN). Tuy nhiên, trong thời kỳ khủng hoảng, vai trò của kênh phân phối trở nên quan trọng hơn, quyết định khả năng phát triển của DN.
Chọn mặt gửi vàng
Theo “phong cách” cũ “thích thì bán, không thích để hàng nằm đó”, thường các đại lý không mang lại hiệu quả trong việc đưa sản phẩm đến người tiêu dùng (NTD) mục tiêu, sự nhận diện thương hiệu sản phẩm rất kém.
Cách làm mới của ông Nguyễn Đăng Hiến, Giám đốc Công ty TNHH Tân Quang Minh (Bidrico), là phân loại ra kênh phân phối mạnh - yếu để sàng lọc, giảm chi phí đầu tư. “Chúng tôi đánh giá lại các đơn vị phân phối để biết nên tiếp tục hợp tác hay là chọn nhà phân phối khác phù hợp hơn”. Phương thức “chọn mặt gửi vàng” này tuy mất thời gian nhưng hữu ích và rõ ràng, giúp dễ nhận thấy điều kiện cơ sở vật chất, năng lực tài chính, kinh nghiệm, uy tín… của đơn vị phân phối. So với mô hình “vết dầu loang” (trưng bày hàng dày đặc tại chợ đầu mối để thương buôn tự động lấy về các tỉnh), phương thức này mang lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, doanh thu tăng trưởng đều và nhà phân phối gắn bó lâu dài với DN.
Ông Văn Đức Mười, Tổng Giám đốc Công ty Vissan, nhận định: “Sản xuất tốt thôi chưa đủ, còn các yếu tố chất lượng, an toàn vệ sinh là chuyện đương nhiên. Nhưng phải xác định được kênh phân phối là giá trị cộng thêm quan trọng để phát triển”.
Đưa nhân viên đến bán hàng tận nơi, tăng cường nhân viên chăm sóc khách hàng... là một trong những cách làm giúp kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn. Ảnh: TÚ UYÊN
Trước đây, Vissan có 1.000 đại lý nay tinh gọn thành 100 nhà phân phối, Vissan bán trực tiếp. Hệ thống phân phối mới này giúp người kinh doanh chủ động hơn, thúc đẩy đại lý bán nhiều hơn để có lợi nhuận nhiều. Công việc Vissan cần làm là kiểm soát mọi công đoạn, đảm bảo lượng hàng đồng đều hợp lý ở các thị trường và phân bổ lợi nhuận công bằng cho các nhà phân phối.
Công ty Bibica không tái cấu trúc mà nâng chất lượng kênh phân phối, gia tăng hiệu quả đội ngũ bán hàng ở từng điểm bán, tăng độ phủ và hiệu suất bán hàng. Theo đó, đội ngũ bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp hơn, ra chỉ tiêu về độ bao phủ hàng hóa buộc nhân viên đạt được... Năm 2012, Bibica đạt hơn 60.000 điểm bán, dự kiến năm 2013 tăng thành 90.000 điểm bán.
Ở Công ty Mỹ Hảo, Tổng Giám đốc Lương Vạn Vinh cho biết đã thiết lập lại kênh phân phối, đưa đội ngũ bán hàng, tiếp thị, đại diện công ty xuống làm việc trực tiếp với nhà phân phối, tăng cường nhân viên chăm sóc khách hàng. Tùy theo khu vực, nơi đặt hàng gần điểm bán thì giao hàng trong 24 giờ, nơi xa hơn thì nhân viên đến bán tận nơi… Nhờ vậy, mức tăng doanh số bình quân là 40-50 tỉ đồng/năm (trước khoảng 20 tỉ đồng/năm).
Hầu hết các DN đa quốc gia đều có kênh phân phối bài bản, chuyên nghiệp, thực hiện nhịp nhàng động tác “đẩy - kéo” trên thị trường để giữ chắc các điểm bán lẻ, người mua (đẩy là gia tăng khuyến mãi để đại lý đưa hàng lên quầy kệ, kéo là quảng cáo, làm sự kiện… thu hút NTD), đồng thời kiểm soát động thái của đối thủ.
Các DN lớn của Việt Nam như Vinamilk, Casumina… đang xây dựng và vận hành kênh phân phối theo cách trên. Theo ông Lê Văn Trí, Phó Tổng Giám đốc Casumina, từ khi làm mới kênh phân phối, doanh số tăng dần và đến nay là hơn 3.000 tỉ đồng.
Cần loại bỏ tư duy “đi ngang về tắt”
Theo ông Lê Văn Trí (Casumina), kênh phân phối của DN giống như kênh mương thủy lợi. Xây dựng thiếu khoa học thì nơi ngập, nơi khô, thất thoát tài nguyên, chi phí cao mà hiệu quả thấp.
Minh họa rõ nhất là phần lớn DN Việt vì thiếu nguồn lực, kiến thức nên xây dựng kênh phân phối theo nguyên tắc thuận tiện. Tức là sử dụng hệ thống bán lẻ hiện có của xã hội rồi tổ chức các đại lý vùng để đẩy hàng xuống điểm bán lẻ. Hệ thống này có nhược điểm là DN không kiểm soát toàn bộ, chỉ có thể vươn tay tới cấp đại lý, còn từ đại lý đến các điểm bán lẻ, NTD thì không. Vì vậy không thực hiện được động tác “kéo”, mà chỉ có thể “đẩy”. Không kiểm soát được nên hàng hóa khi thừa khi thiếu, tạo điều kiện cho cạnh tranh giá nội bộ giữa các đại lý. Đó là giới hạn và là điểm yếu của DN Việt.
DN nước ngoài thường làm bài bản từ đầu, thậm chí thông qua các công ty tư vấn để tìm hiểu thị trường. Ở Việt Nam, công ty tư vấn không có nhiều kinh nghiệm hơn so với thân chủ, mà chủ DN chẳng có nhiều tiền, dẫn tới độ tin tưởng giữa hai bên không cao.
Hơn nữa, các DN đa quốc gia có chiến lược dài hạn, không đặt nặng lợi nhuận lúc đầu. DN Việt thì chưa có thói quen đầu tư ban đầu lớn và thu lợi lâu dài, một phần do tiềm lực tài chính hạn chế, áp lực doanh thu và tư duy kinh doanh kiểu “đi ngang về tắt” chưa bỏ.
Giải pháp cải thiện kênh phân phối cho DN nhỏ, theo ông Lương Vạn Vinh (Mỹ Hảo), là nên giao khoán cho đại lý, đặt chỉ tiêu cho giám đốc chi nhánh, buộc cam kết không được bán ngoài tỉnh. Cứ thực hiện như vậy cho đến khi đủ khả năng làm kênh phân phối bài bản. Ngoài ra, năm hoặc sáu DN khác ngành nghề có thể tập hợp lại lập kênh phân phối chung để tiết kiệm chi phí.
Riêng DN có doanh thu thấp cần xét kỹ khả năng bù đắp chi phí trước khi quyết định lập kênh phân phối bài bản. Hoặc DN nên thu nhỏ khu vực phân phối để tập trung chăm sóc điểm bán và khách hàng cho tốt.
TÚ UYÊN
